即在某一擁有資源優(yōu)勢的區(qū)域，以一個或幾個較大的企業(yè)為整合主力，著力提升該區(qū)域的行業(yè)集中度；同時，企業(yè)將會注重打造完整產(chǎn)業(yè)鏈，即打造以煤炭、天然氣、磷礦等資源為核心的氮肥、磷肥在內(nèi)的相對完整的肥料生產(chǎn)鏈條；另外，上下游一體化整合的工作將會大規(guī)模開展，即以大企業(yè)集團為整合主體，實行從生產(chǎn)到銷售或從銷售到生產(chǎn)的擴張，以延伸產(chǎn)業(yè)鏈條。行業(yè)集中度的提高，將有助于化肥企業(yè)加快“從發(fā)展基礎化肥向發(fā)展高端化肥，從發(fā)展初級化肥產(chǎn)品向差異化、精細化產(chǎn)品，從粗放型生產(chǎn)向資源節(jié)約型、環(huán)境友好型生產(chǎn)”的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)行業(yè)健康發(fā)展。

　　兼并重組中的整合是最艱難，也是最關鍵的部分。作為一項系統(tǒng)工程，整合內(nèi)涵豐富，不僅包含有形資產(chǎn)的整合，也包括無形資產(chǎn)的整合，只有對通過并購獲取的知識、技術(shù)、管理、文化等競爭力要素進行整合，才能使之發(fā)揮作用，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享，形成新的競爭優(yōu)勢。就當前而言，尤其是并購國有企業(yè)的整合過程有以下難點：一是文化整合難，二是觀念轉(zhuǎn)變難，三是習慣改變難，四是取得信任難。

　　要想解決以上難題，必須注意以下幾個關鍵點：一是制度流程的整合，并購企業(yè)制度流程整合是企業(yè)以并購為契機，對管理理念、管理方法、經(jīng)營機制、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程等重新整合、設計、實施的過程。它可以重塑企業(yè)管理體系、經(jīng)營模式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程、降低經(jīng)營成本、提高企業(yè)生產(chǎn)效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭力。二是組織機構(gòu)整合，組織機構(gòu)整合的具體要求是根據(jù)戰(zhàn)略目標的需要，通過重新設計新企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，改變原有的經(jīng)營管理模式，在有效分工基礎上使得各職位、部門和層次協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，達到理順職能、提高效率、文化融合、便捷協(xié)調(diào)、建立學習性組織的目標，這是整合工作中最為關鍵的細節(jié)操作之一。三是市場產(chǎn)品整合，市場是連接企業(yè)和消費者的紐帶，市場形象、品牌價值、客戶關系和分銷渠道都是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，重組完成后需要及時對市場資源進行整合，以便充分利用市場要素能力為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。四是人力資源整合，重組后企業(yè)的人力資源整合是指通過運用組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、文化融合等手段，使雙方成員在目標、愿景、價值觀等方面進行相互磨合、相互適應、相互促進、共同提升，形成新的工作團隊。